Делегирование и управление

Дух Адизеса

На выходных закончил читать 4-ую, и пока последнюю книгу Брайана Трейси, выпущенную издательством Манн, Иванов и Фербер – Делегирование и управление. После прочтения книги у меня осталось непонятное послевкусие.

С одной стороны, это все тот же Трейси, кратко раскладывающий по полочкам определенную тему, но не копающий сильно глубоко. С другой – мне все время казалось, что где-то я уже слышал. У меня было ощущение, что над каждой страницей книги висел незримый дух доктора Адизеса.

Как оказалось, я был одновременно и прав, и нет.

Действительно, в «Делегировании и управлении» есть очень много от Адизеса. Но, с другой-то стороны, труды Адизеса – это фундамент менеджмента! Поэтому, все книги по менеджменту, в той или иной степени, будут опираться на труды Доктора.

Хочу сразу разубедить скептиков, Трейси – не плагиатор. И, Делегирование и управление, это не клон книг Адизеса, а вполне самостоятельная книга, хорошо дополняющая теорию Адизеса.

И решающая вполне конкретную проблему очень многих менеджеров – неумение делегировать!

Почему важно уметь делегировать?

Если вы не относитесь к Одинокому рейнджеру (вспоминаете Адизеса? 😀 ), то, наверняка, знаете, что правильное и эффективное делегирование позволяет менеджеру избавиться от менее важных дел и сфокусироваться исключительно на самых главных зачах. Для самих рейнджеров Трейси приготовил 5 мифов, мешающих делегированию и развенчание их теории.

Вот они.

№1 – На делегирование нет времени

Время есть всегда! Мы все это прекрасно знаем. Стоит выделить 10-15 минут в своем расписании, позвать подчиненного и полностью объяснить ему, какой результат должен быть на выходе, к какому сроку он должен выполнить задачу, какие у него будут полномочия и ресурсы.

Лучше сразу объяснить все от А до Я, чем потом исправлять ошибки и переделывать работу.

№2 – Сотрудники недостаточно компетентны

Единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников – поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы.

Дайте своим сотрудникам возможность превзойти ваши ожидания.

№3 – Чтобы что-то было хорошо сделано, сделай сам

Ваша работа – управлять, а не делать все самостоятельно. Это нужно зарубить себе на носу!

№4 –  Люди думают, что вы не в теме, если что-то делегируете

У многих руководителей очень часто самооценка привязана к работе. Им важно, чтобы окружающие думали, что руководитель все знает и все контролирует.

Но это же очевидная иллюзия!

Никто из нас не способен все контролировать. И именно для этого у нас есть персонал, который может во время ввести в курс любого дела.

№5 – Если вы специалист в чем-то, то должны заниматься этим сами

Очень часто руководители думают, что с этой работой никто кроме них не справиться. Но, подумайте: сколько бы вы высвободили времени на более важные дела, если бы просто научили своих сотрудников делать то, что у вас очень хорошо получается?

Читайте также  Жесткий менеджмент

Просто поделитесь  с ними своими знаниями и научите их!

Основные идеи книги

Разбив в пух и прах мифы, мешающие делегированию, Трейси начинает знакомить нас с принципами эффективного управления. Здесь много информации переплетается с его книгой «Мотивация».

По хорошему, эти 2 книги можно было бы смело объединять в одну, но тогда это не был бы Трейси!  😀

Трейси рассказывает о принципах управления по целям и отклонениям. О том, когда нужно использовать ситуационное лидерство и о типах личности подчиненных. Но, как по мне, не это самое главное в книге.

Мне больше всего была полезна информация, заставляющая думать персонал. Вот как он предлагает решать любую задачу своим подчиненным:

1. Изложить все письменно

2. Выявить причины

3. Определить пути решения

4. Принять решение

Эти 4 шага могут сэкономить уйму вашего время, если вы объясните этот процесс каждому подчиненному. Это я могу подтвердить лично!

Еще одна хорошая идея – оглашение и сравнение результатов сотрудников.

Впервые, я услышал о таком методе в книге Карла Сьюэлла – Клиенты на всю жизнь. Трейси, очередной раз доказал эффективность этого метода, показав его использование на своей практике.

На этом, конечно же, книга не заканчивается.

Трейси также рассказывает о 7 принципах эффективного делегирования, которые должен знать каждый руководитель. Предлагает определить область ключевых результатов (то, за что руководителю и каждому сотруднику в первую очередь платят деньги), а также установить стандарты качества работы.

Вся эта информация в совокупности вполне способна решить насущную проблему многих руководителей – научиться эффективно делегировать!

Подводим итог

Делегирование и управление – небольшая хорошая книга, решающая проблему большинства менеджеров – неумение делегировать! Книга  развенчивает мифы, мешающие делегированию и обучает принципам эффективного управления.

Прочитав и реализовав рекомендации Трейси, Вы не только сможете высвободить больше времени для себя, но и обучите своих сотрудников. Заставите их думать и самостоятельно искать пути решения задачи. Отучите их обратно перекидывать обезьянки.

Делегирование и управление очень хорошо читается в совокупности с другой книгой Трейси – Мотивация, а также с книгой доктора Адизеса – Как преодолеть кризисы менеджмента. И, безусловно, будет полезна любому руководителю, особенно страдающему от неумения эффективно делегировать!

Хотите получить майндмеп с ключевыми идеями книги?

[Замок] замок [id=18053] не существует или замок по умолчанию был удален.

10 цитат из книги Делегирование и управление

1.  Искусство управления – это, как говорят, достижение результатов силами других людей. В определение заложена идея эффективного делегирования подчиненным задач, обязанностей и ответственности.

Способность и желание делегировать полномочия – весьма значимый фактор продвижения по карьерной лестнице и успеха в бизнесе

2.  У многих руководителей возникают сложности с делегированием. Зачастую они не хотят или не способны передавать свои функции, существенно уменьшая собственные шансы на успех. Поскольку единственный выход в этом случае – сделать все самому, то таким руководителям в конце концов приходится лично нести огромный груз ответственности и служебных обязанностей.

В результате они оказываются не в состоянии принести своей компании желаемую и возможную пользу.

3.  Многие управленческие проблемы связаны с тем, что за дело берутся, не обдумав план действий. И наоборот: эффективное управление, как правило, следствие тщательного планирования.

4.  Многие руководители и целые компании попадали в крупные неприятности из-за того, что поручали важное дело сотруднику, не обладающему необходимыми способностями, чтобы выполнить ее. Помните, только подтвержденные в прошлом результаты могут служить достаточной гарантией будущих результатов.

Всегда поручайте работу тому сотруднику, который может справиться с ней быстро, эффективно и в рамках бюджета.

5.  Начните думать о своем подразделении, отделе, компании или области ответственности в терминах фабрики. Спросите себя:

• Каких результатов от нас ждут?

• Что мы должны производить?

• Зачем мы существуем?

• Для выполнения какой задачи нас наняли?

6.  Самый лучший способ вновь сфокусироваться на результатах вместо процесса – это определить области ключевых результатов, а затем донести их до всех, с кем вы работаете (до ваших начальников, подчиненных и других коллег), чтобы они так же четко это понимали.

7.  Обучение – не побочная функция, отвлекающая меня от основных обязанностей. Обучение – важнейший инструмент, помогающий мне освободить собственное рабочее время, чтобы посвятить его решению более важных проблем, делегировав подчиненным выполнение менее серьезной работы, с которой я уже легко справлялся.

8.  Обучение сотрудников эффективному выполнению конкретных рабочих задач – действенный способ повысить вашу собственную результативность. Потратив какое-то время и обучив сотрудника качественно выполнять новую работу, вы можете делегировать ее ему, а сами заняться более важными делами.

9.  Возможно, самый эффективный способ избавить членов команды от сомнений в их силах – постоянно озвучивать ваши позитивные ожидания.

10.  Каждый раз, когда вас просят сделать часть работы, вы возвращаете себе всю задачу, забирая обезьяну со спины своего подчиненного и подставляя ей свою собственную. Если вы упустите этот момент, то можете стать жертвой одной из самых распространенных «болезней» делового мира – так называемого обратного делегирования.

Эту книгу хорошо дополняют:

Shares
Share This